海底捞“沉底”：去年日亏1140万 闭店276家

发布时间：2025-07-08 10:38:17 来源：将功折罪网 作者：焦点

（观察者网讯 文/卢思叶 编辑/庄怡）疫情打击和盲目扩张影响下，沉底海底捞交出了自2018年上市以来的海底首个亏损年报。

3月23日晚间，捞去海底捞发布2021年全年业绩公告。年日2021年，亏万海底捞实现收入411.12亿元，闭店同比增长43.7%；亏损41.61亿元，沉底日均亏损1140万，海底较2020年同期的捞去盈利3.09亿元大幅转亏。        

这是年日海底捞上市后的首次年度亏损，海底捞表示，亏万其中由于2021年闭店计划处置长期资产的闭店一次性损失、减值损失，沉底以及管理层采取审慎态度计提的海底减值损失超过36.5亿元。

净利润连年下降，捞去股价缩水八成…2021年，海底捞面临着前所未有的困境。去年11月，海底捞终于踩下高速扩张的刹车，宣布关店300家，创始人张勇于本月初卸任CEO，这一系列自救措施效果如何？还有待观察。

年度首次亏损，盲目扩张是内因

餐厅经营收入是海底捞的主要收入来源，占公司总收入的96%，2021年，海底捞餐厅经营收入为394.64亿元，同比增长43.9%，主要由于新餐厅数量增加及营业天数增加。

其他业务中，外卖业务因受到疫情影响收入下降，从2020年的7.18亿元减少至2021年7.06亿元，对总收入的贡献从2.5%下降至1.7%。

从餐厅的核心指标来看，翻台率和人均消费两项数据再次下降。财报显示，顾客人均消费从2020年的110.1元，减少到2021年同期的104.7元。

2021年，海底捞餐厅的总体平均翻台率为3.0次/天，同店翻台率为3.5次/天。相比2021年上半年年报所披露的总体及同店翻台率分别为3.0次/天及3.4次/天，基本持平。但相比2020年同期已经大幅下降，2020年这一数据还是3.5次/天。

分城市来看，一线城市和二线城市翻台率均下降至3.1次/天，餐厅数量占比最高的三线及以下城市翻台率从2020年的3.6次/天跌至2.9次/天。翻台率持续下降意味着，海底捞逐渐接近行业的平均值，品牌优势减弱。

对于过去一年的经营表现，海底捞公告称，2021年是充满挑战的一年，就外部环境而言，新型冠状病毒疫情时有反复，未来仍存在许多不确定性。

国家统计局数据显示，2021年，全国餐饮收入46895亿元，与上年相比由负转为正增长18.6%，两年平均下降0.5%，还未恢复至疫情之前的2019年水平。

疫情的影响餐饮业共同面临的问题，过去两年的快速扩张战略则是海底捞亏损的内因。疫情开始的2020年，海底捞门店猛增544家，年底门店总数达到1298家，2021年上半年新增299家，仍在保持平均一天开出1.6家门店的高增速。

而门店高速扩张带来的经营和管理压力倍增，2021年11月，海底捞决定调整扩张策略，推出“啄木鸟计划”，关闭部分餐厅并计划适当减少未来资金投资。

今日发布的公告显示，截至2021年底，已有260家海底捞餐厅在“啄木鸟计划”下永久关闭，32家餐厅暂时停业休整。2021年全年，海底捞新开业421家餐厅，关闭276家餐厅，其中16家因租约到期等原因关闭。

截至2021年12月31日，海底捞全球共有门店1443家，其中1329家位于中国大陆地区，114家位于港澳台地区及其他11个国家。

同时，海底捞在财报中表示，并未因餐厅关闭而裁员，受影响的员工有机会继续在集团工作。数据显示，截至2021年12月31日，海底捞员工数量为146584人。

海底捞自救：收缩、换帅

2021年11月推出的“啄木鸟计划”可以看作是海底捞自救的重要开始。

彼时，海底捞在公开信中反思了因快速扩张造成经营未达预期的几个表现：部分新开门店选址不合理、内部组织架构变革让各级管理人员“无法理解且疲于奔命”、优秀店经理数量不足、过度相信“连住利益”的KPI指标，以及企业文化建设的不足。

为了解决这些问题， “啄木鸟计划”采取关停部分门店、持续推进和打磨门店管理体系、重建和加强职能部门以及强调企业文化、完善员工培训等举措。

计划中尤其指出：适时收缩集团的业务扩张计划，若餐厅平均翻台率低于4次/天，原则上不会规模化开设新的海底捞餐厅。

为配合内部架构调整， 3月1日，海底捞发布管理层人事任命公告，43岁的副首席执行官兼首席运营官杨利娟调任首席执行官，负责监督集团的管理及战略发展，并继续负责“啄木鸟计划”的落实与推进。

据行业人士透露，作为“啄木鸟计划”领导者的杨利娟，一直扮演重要的运营管理角色。服务员出身的她，在海底捞任职超27年，是海底捞走出四川、开拓全国市场的关键人物，也是海底捞推行“连住利益，锁住管理”制度的负责人。

同时，36岁的李瑜出任海底捞中国大陆地区首席运营官，38岁的王金平出任港澳台及海外地区首席运营官，将协助首席执行官提升集团不同地区的运营效率，加强对公司管理及执行的监督和实施。

新一代年轻化的管理团队上任体现出，海底捞正在试图通过管理层对门店运营进行监测和监督，持续改善运营效率。

此外，海底捞产品上新策略的调整，也是其寻求变化、改变经营未达预期的方式之一。2022年元旦起，海底捞改变以往单品单店零散上新、区域逐步推广至全国的做法，从全国、区域双体系推进产品上新，从锅底、菜品、小吃及体验等全方位更新产品，且保持全国至少一年两次的上新节奏。

实际上，加快上新节奏是吸引年轻客流的方式之一，近年来，随着“Z世代”消费力量的崛起，其追求多元化、个性化、注重体验感的特点，愈发受到商业市场的重视。就在3月20日，海底捞对外宣布，在线注册会员数破亿。

多元化业务的发展带动了海底捞原材料及易耗品成本的提升，财报显示，该项成本从2020年的122.6亿元上升到2021年的179.8亿元，增长了46.6%。

去年2月，海底捞股价曾达历史最高点85.75港元，市值一度接近4700亿港元，而3月23日港股收盘，海底捞股价报13.24港元，跌幅近85%，总市值约738亿港元。

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