18年后，龙湖完成深度机构化的转身

发布时间：2025-07-09 18:24:27 来源：将功折罪网 作者：综合

过去40多年8年后中国民营企业完成了从少到多、龙湖从小到大、完成从弱到强的深度转变，如今数量庞大的机构民营企业正式进入史上首次大规模交接班的浪潮。

国家市场监督管理总局的转身数据显示，截至2022年8月底8年后中国民营企业的龙湖数量已增长到4700多万户。人才队伍是完成企业实现可持续发展的关键要素之一，创始人是深度团队的灵魂人物，然而再伟大的机构创始人也无法逃脱生老病死的宿命，企业终有一天必须面对传承的转身问题。清华大学全球家族企业研究中心预计8年后中国85%以上的龙湖民营企业都是家族企业，预计将在未来10-20年间完成代际传承。完成

近日，TOP10房企龙湖集团创始人吴亚军辞任董事会主席，接班人并非吴亚军的子女或亲属，而是管培生出身的80后职业经理人陈序平。作为一个普世性难题，民营企业的传承及发展又一次引起热议。

知名咨询机构麦肯锡在多年前的一份报告中指出，全球家族企业的平均寿命只有24年，其中，约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量不足13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。

“富不过三代”是一句中国俗语，展示了一种常见的社会现象，也是家族企业常见的经营困境，商业历史上“家族企业在传承过程中走向衰落”的案例数不胜数，而此时中国民营经济的发展才经历了一代人，可供创一代们借鉴的本土成功案例并不多。

当创始人不可避免地老去，家族企业应该采用什么样的传承模式，才能让企业稳步发展的同时实现家族财富的永续，避免创业成果在守业阶段逐渐走向衰落？

职业经理人接班

从目前已有的实践来看，中国民营企业常见的传承模式有两种，一种是家族式继承，一般由创始人子女接班，另一种则是启用职业经理人。就房地产行业而言，龙湖并非第一家进行交接班的民营房企，家族式继承和职业经理人接班也是房企们的两种主要传承模式。

近几年，碧桂园、、世茂、、佳兆业、合生创展和祥生控股的“二代”陆续走向前台，进入接班状态。

尽管家族式继承是包括房企在内的大多数民营企业的首选，但仍有少数公司尝试把公司交由职业经理人来打理。实际上，为了摆脱家族企业管理的弊病，越多越多的大型上市民企选择了职业经理人接班。

这种模式在民营企业中最为典型的案例之一是，而房地产行业中最为知名的莫过于万科。

在龙湖集团于10月30日召开的投资者电话会议上，辞任后的吴亚军以创始人的身份与投资者进行沟通，她透露，过去三年一直在安排能够接班的人选，之所以选择交给职业经理人，是受到美的集团创始人何享健将企业交给方洪波一事的启发。

“我去美的见到方洪波和何享健，本来是去学习企业数字化，但跟他们深聊的时候，观察到他们两个人的互动形式非常好，而且我觉得他们互相尊重和欣赏，这种状态是非常好的，企业做得也是非常好的”。

美的集团被视为中国民营企业最为成功的接班案例之一。2012年8月，时年 70岁的美的集团创始人何享健辞去美的集团董事长一职，偌大的家电帝国并没有交给独子何剑锋，而是由职业经理人方洪波接棒。方洪波出任董事长10年后的2021年，美的集团实现营业总收入3434亿元，实现净利润290亿元，而2012年美的集团的营收和净利润分别为1027亿元和61.4亿元。

“当时因为何享健没有把公司交给自己家人，而是交给了一个职业经理人，这件事在行业内还是议论纷纷的，我也关注到这个事情。没想到这么发展下来，美的的状况更好，干得更漂亮”，吴亚军称，自己由此认定美的集团的交班模式也是龙湖的交班模式，“我觉得一定要做成这个样子”。

对职业经纪人接班模式的肯定，一方面是成功案例提供了信心，另一方面源于创始人吴亚军的内心一直对企业“家族化”保持着高度警惕。

实际上，不少民营企业都是由家族企业发展而来，龙湖也不例外，在1993年创立之初，龙湖便是一家十分典型的家族企业。然而，事实证明随着市场变革速度加快、企业之间的竞争加剧，完全由家族控制和管理的弊端越来越明显，血亲关系往往会使得企业领导者在管理企业时处于两难境地，对外部人才的天然性排斥也严重限制了企业的长远发展。此外，权力高度集中约束了决策科学性。

吴亚军曾表示，她希望龙湖真正成为一个机构化的公司，摆脱创业期的特征，创建深度机构化。在她看来，深度机构化组织的特征，是不依赖于创始人和精英，而是进一步集团化和职业化。

随着陈序平升任董事长，意味着龙湖的职业经理人团队自我造血能力业已经成型，而龙湖成为房地产中率先实现职业经理人管理公司的企业之一。

去家族化的十八年

不过，去家族化的成果并非一蹴而就，由于吴亚军对企业“家族化”的警惕心，“去家族化”和“培养职业经理人”贯穿龙湖集团发展的全过程。

龙湖很早就把人才发展放在战略地位，早在2004年，龙湖便启动第一届仕官生招聘，这是一套面向优秀高校毕业生的人才培养体系，从设立之初便秉持精英招聘的理念，从国内外最优秀的高校挑选和储备未来发展需要的中高层管理人才。龙湖通过仕官生制度，不断为公司输送优秀中高级管理人才，完成内部管理人才的自我输血，从机制上解决了人才焦虑问题。

接任董事会主席的陈序平便是仕官生出身的职业经理人。这位80后管理者于2008年毕业于清华大学土木工程专业，并取得硕士学位，同年以“仕官生”的身份加入龙湖集团，历任工程经理、项目经理、地区公司总经理及集团地产航道总经理。

吴亚军称其对陈序平的关注长达十多年之久，“他（指陈序平）在做项目总的时候我就跟他深度交流过，我觉得他从投入度、从对龙湖的忠诚度和商业思路上是一个可造之才”。

在龙湖内部，有不少像陈序平这样的仕官生从业务一线走向地区和集团管理团队。根据龙湖集团的数据，经过多年积累和沉淀，不少80后仕官生（仕官生2.0）等年轻干部从业务一线走向地区和集团管理团队。截止目前，仕官生（含仕官生2.0）在龙湖中层管理者中已近200人，高管团队中占比更高达20%。

搭建人才培养体系的同时，龙湖也在一步一步地淡化家族企业色彩。2009年，龙湖上市前夕，蔡奎辞去公司副董事长及其他公司职务，开启龙湖“去家族化”的第一步。2011年龙湖进一步去家族化，龙董事会主席吴亚军宣布辞去CEO一职，职业经理人邵明晓继任。

在邵明晓担任CEO的十年间，龙湖的地产开发业务合同销售额从383亿元增长至2900亿元，市值也从2011年的492亿港元涨到上千亿港元。因为出色的职业成就，邵明晓于2020年、2021年连续两年入选福布斯中国最佳CEO榜，这是地产行业唯一入选的CEO。

现代企业管理专家认为，当公司发展到一定的规模，就必须通过现代管理机制，用标准化的程序，让一批职业经理人来为之奋斗，并逐步削弱创始人对公司的影响力，只有这样，公司才能进一步壮大。

而吴亚军认为深度机构化组织的特征之一是不依赖于创始人和精英，这也就意味着在她的理念中，仅仅依赖少数几个人的能力并不足以支撑龙湖的长远发展。2017年，龙湖推行合伙人制度，通过合伙人制度，越来越多的人才分享龙湖发展红利，精神激励的作用也使得人才更愿意在这个平台上实现职业抱负，为打造长期稳定的职业经理人团队做好有力铺垫。

据了解，龙湖合伙人整体结构分四层，即永久合伙人、长期合伙人、高级合伙人和正式合伙人，第一批已经确认的合伙人共计103人，其中，永久合伙人为前任CEO邵明晓，长期合伙人12个，高级合伙人30个，正式合伙人60个。

如今，吴亚军退居幕后，意味着龙湖正式完成由家族企业向深度机构化公司的历史转身，在新的继任者陈序平的经营构想中，五年后龙湖将完成去地产化，而十年之后，龙湖在地产之外的经营性收入目标是达到一千亿，届时的龙湖将是一个新的龙湖。

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